Voor Directie & MT
Jullie weten wat de strategie is. De vraag is of de organisatie het ook weet.
Directies bevinden zich het verst van de uitvoering. Pulse geeft zichtbaarheid op of de besluiten aan de top ook terugkomen in de gesprekken op de werkvloer.
Het probleem
Het probleem dat directies zelden hardop benoemen
Een directie die elk kwartaal een goede rapportage krijgt, weet wat er is geweest. Niet of de organisatie op koers ligt. Dat verschil is groter dan het lijkt.
Rapportages kijken achteruit. Wat ze niet vertellen: of de gesprekken die leidinggevenden voeren met hun mensen ook gaan over de dingen die er werkelijk toe doen. Of de strategie die zes maanden geleden in een sessie is vastgesteld ook doorwerkt in de prioriteiten die een teamleider stelt. Of de cultuurambities die op papier staan ook worden uitgeleefd als er geen directeur in de buurt is.
Pulse geeft dat inzicht. Niet als controletool. Niet als rapportagesysteem. Maar als het ritme dat de goede gesprekken op gang brengt.
Dat gat tussen besluit en uitvoering is breder onderzocht dan de meeste directies beseffen. Kaplan en Norton, de bedenkers van de balanced scorecard, vonden dat in 95 procent van de organisaties de medewerkers de strategie niet kennen of begrijpen. En dat MT's, ondanks alle rapportages, gemiddeld minder dan een uur per maand besteden aan het bespreken van de strategie zelf. Niet omdat de strategie slecht is. Omdat er geen mechanisme is dat haar levend houdt tussen de kwartaalmomenten door.
van de medewerkers kent of begrijpt de strategie van de eigen organisatie niet
gemiddelde tijd die een MT per maand besteedt aan het bespreken van de strategie zelf
Kaplan & Norton, ‘The Office of Strategy Management’, Harvard Business Review, 2005
Van besluit naar gesprek
Van besluit naar gesprek
De strategie van de directie wordt via de cascade vertaald naar wat elke rol concreet bijdraagt. Elke leidinggevende weet daardoor wat er van hem verwacht wordt: niet in abstracte competenties, maar in concrete resultaten.
Voortgangsgesprekken gaan daardoor over de goede dingen: wat draag jij bij aan waar we als organisatie naartoe willen, en wat heb je daarvoor nodig? Dat is een andere vraag dan "hoe gaat het met je?"
Pulse levert de data die dat gesprek mogelijk maakt. Niet om af te rekenen, maar om de gesprekken te voeren die anders niet vanzelf plaatsvinden. Het resultaat: de directie heeft eerder signalen dat er iets spaak loopt, niet pas als de kwartaalcijfers het bevestigen.
Dat is niet los te zien van wie het gesprek voert. Gallup analyseerde bevlogenheidscijfers van 2,7 miljoen medewerkers in meer dan honderdduizend teams wereldwijd, en vond dat de leidinggevende zelf zeventig procent verklaart van het verschil in bevlogenheid tussen teams. Meer dan sector, beloning of anciënniteit. Het gesprek zelf blijkt daarbij net zo bepalend: wanneer een leidinggevende wekelijks één betekenisvol gesprek voert met elk teamlid, zijn medewerkers vier keer zo vaak bevlogen. Precies het ritme dat Pulse ondersteunt, niet met een extra rapportage, maar met het gesprek zelf.
van het verschil in teambevlogenheid wordt verklaard door de leidinggevende, niet door sector of beloning
zo vaak bevlogener zijn medewerkers bij wie de leidinggevende wekelijks een betekenisvol gesprek voert
Gallup, ‘State of the American Manager’ (Beck & Harter, 2015); Gallup Workplace, 2024
Een situatie die u herkent
Op papier klopte alles. De intentie was oprecht.
Een ambitieuze organisatie in de zakelijke dienstverlening. Heldere strategie, een onderscheidende kernwaarde rond ondernemerschap, dertig gepassioneerde managers die aan de slag wilden. Een leiderschapsprogramma bij een gerenommeerde business school. De gedragsverwachtingen per rol zorgvuldig uitgewerkt.
Maar bij nader inzien sloten vier dingen niet op elkaar aan. Het leiderschapsprogramma liep parallel aan de organisatie, niet erin. De gedragsverwachtingen waren geformuleerd als activiteiten, niet als een beschrijving van een cultuur. HR en de business spraken niet dezelfde taal over wat ontwikkeling is en waartoe het dient. En de pilot die moest aantonen dat het werkte, was gestart zonder dat de randvoorwaarden daarvoor op orde waren.
Het gedragsraamwerk dat voor ondernemend handelen was opgesteld, was bij nader inzien een causaliteitslijst. Doel staat vast, activiteiten staan beschreven, meetpunten worden bijgehouden. Dat is geen ondernemerscultuur. Dat is compliance.
Managers die de nieuwe focus als "hard en koud" ervoeren, hadden gelijk. Niet omdat ondernemerschap hard en koud is, maar omdat de Care-kant ontbrak in de manier waarop het gevraagd werd. De incongruentie was voelbaar, ook al kon niemand hem precies benoemen.
De hamvraag: zijn de randvoorwaarden én de aanpak goed genoeg, consistent én congruent, om de doelstelling te halen op een manier die bij uw organisatie past?
Hoe het anders liep
Een spiegel, geen rapport
TNP startte met een nulmeting: een Effectuation-scan en SBL360-metingen om te weten waar de organisatie stond vóór de start van de pilot. Die meting gaf de directie een spiegel, geen rapport. Een eerlijk beeld van waar Care, Dare en Share in balans waren en waar niet.
Pulse werd ingezet als thermometer én als versneller. Niet als doel op zichzelf. De pilot werd zo uitgevoerd dat de aanpak zelf ook een secure base was: klein, concreet en bijstelbaar op basis van wat de metingen lieten zien.
Drie maanden later was er iets veranderd. Niet alleen in de data. In de gesprekken.
Beginnen
Plan een gesprek over uw situatie
We luisteren eerst, voordat we iets vertellen. Een nulmeting laat zien waar Care, Dare en Share nu in balans zijn — en waar niet.
Pulse werkt ook voor